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鞋企李宁如何玩转哑铃模式-【资讯】

发布时间:2021-07-15 16:22:53 阅读: 来源:化学试剂厂家

压力。浮躁。焦虑。零乱。质疑。猜忌。恐慌。心神不宁。优柔寡断。狼奔豕突。一筹莫展。疲于奔命。在生活成本上上涨的重压下,企业和个人一样,面临着进退两难的处境和无所适从的抉择。

如何让压力下的企业和疲于奔命的员工重拾生活的尊严,我们苦寻答案。如何剖析企业的生存现状,让脱颖而出的企业和商业模式,登上闪亮舞台,我们抓耳挠腮。如何追踪曾经成功的企业,重回复兴之路,或探索那些壮志未酬,仍辛苦恣睢、勇敢挣扎的公司,如何找到危险财富,我们跃跃欲试。

我们关注研发、制造和营销三个环节构成的产品价值链。笑谈三者全面突破的国际公司,叹服他们的圆柱形经营模式,亦想呵护处在两头大、中间小的“哑铃世界”的中小企业,或制造一枝独秀的“橄榄型”公司。

财富正在逐步累积,商业世界正逐渐分化,创业营销的点子正如黄河之水泛滥,一发不可收。这些都让我们为之侧目。请允许我们进步,正如我们的版面一样,洗心革面,去芜存精。

基于以上考虑,我们扯出了一面大旗。

版面不多,常规四版。

她的名字叫《商业周刊》。

在李宁“夸父追日”式的奥运点火之后,李宁营销的胜利便被雪片般报道放大。

事实上,李宁的胜利不仅仅是奥运营销,记者研究李宁历年财报及其发展轨迹,很早就模仿国际跨国鞋企巨头的李宁,一头强攻品牌塑造,一头抢搭网络售点。此次奥运营销,其品牌借奥运之火再次放大,记者了解到,李宁销售网点去年增至5676间。而制造环节多为外包。

一个以品牌和销售网络“两头大”的李宁品牌,逐渐以“哑铃式运营模式”,呈现在世人面前。

近四成人误认为李宁赞助奥运

央视市场研究公司CTR近日调查显示:在运动服饰行业中,高达37.4%的被调查者认为李宁是北京奥运会的赞助商。

CBCT品牌营销机构董事长李志起表示,李宁是本土企业中品牌运营最成功的一个,李宁的主场优势及其不可替代的地位,令其优势无法替代。他亦认为,从“性价比”上来看,李宁要胜于竞争对手。

其实,翻看李宁的发展轨迹,李宁也是阿迪达斯、NIKE等国际鞋企巨头运营模式的学习者。最明显的便是学习国外轻资产策略,即只进行少量硬资产投资,通过输出管理、技术和品牌获取利润,自己则专注于研发、销售、服务与品牌推广。

AMT服装行业高级顾问葛星告诉记者:目前李宁的生产90%-95%已经外包,在佛山的工厂则主要做样品开发的产品,“其运营模式就是按照NIKE、阿迪达斯来做的。”

李志起分析,李宁“在产品研发和市场推广方面投入最大”,长远趋势可能就是,像阿迪达斯一样,生产全部外包。他认为李宁的商业模式就是,集中力量在设计和渠道上发力,放大自身优势,而品牌经营最为成功。

“品牌塑造上,完成从个人品牌到公众品牌的成功转型;市场营销上,则立足专业体育路线,发力大众市场。”

进口“替代型地位”免遭重创

在国内其他服装企业遭遇原材料上涨、劳动力成本上升、以及人民币升值等宏观环境的冲击时,李宁的“哑铃式”运营模式亦让李宁“活得不错”。

根据Wind资讯的统计,2007年我国服装鞋帽行业的毛利率水平为14.19%,利润率水平为4.32%.

广东鞋业商会副秘书长杨叶林表示,外销包括一些代工企业,显然比李宁冲击更大,李宁还是主打国内市场。李宁2007年财报显示,年营业额达到43.48亿元人民币,增长36.7%,李宁中国市场的贡献达到了99.2%.

杨叶林表示,外销型企业压力大,一是汇率和出口退税的变化,而李宁目前还是主打国内市场,显然不会受到明显影响。二是国内原材料上涨10%左右,有的类比还不止,再加上工资待遇的提高,劳动密集型的外销和代工企业受到的冲击更为剧烈。更大的问题是,代工企业没有讨价还价的能力,如果想提价,国家厂商就不下单了,转而向内地其他地方或者国外寻找合作。

葛晖则表示,李宁的运营模式让李宁有了缓冲的时间,“一是外包生产工厂先承担了压力,二是李宁有时间把成本传递到市场价格上去。”不过他亦认为,通胀压抑了部分消费热情,会影响李宁的销售。

李宁目前主要还是要应付国内和现时活跃于中国市场的国际品牌。一名不愿具名的分析师表示,李宁主要是在国内形成一定的品牌,寻求替代国外的品牌,挤榨出市场份额,这类型的企业也是在本次宏观条件中受冲击较小的。

渠道扩大构建“哑铃”模式

对于李宁,品牌、网络、产品和供应链管理是李宁目前重点发力的四大策略。李志起认为,设计和渠道构建成服装品牌的重要支点。葛星亦表示,上述四点构成了企业的核心能力,不同的时间发力的重点不同而已。“对于目前的李宁,网络建设是近几年的重点,也是业内争夺的焦点。”

李宁的财报显示,其销售网络在不断扩张,到了2007年,各品牌零售店铺已经总计5676间,去年一年就增加1343间。其中在中国经营的李宁品牌门市零售店已经达到5233间,增加了936间。并致力于打造旗舰店和第四代形象店,2007年有724间店铺整改为第四代形象店。李宁还将持续在全国各地扩展其销售网络,开设更多零售店。加强二三线城市的销售网络渗透。

杨叶林表示,起步于广东的李宁很早就重视网点搭建,早在1997、1998年李宁做服装时,就已经在进行门店建设。“现在服装鞋业,已经是非常明显的‘渠道为王’。”据了解,之前红蜻蜓的快速崛起就得利于采用了加盟店的模式,使得网络在全国各地迅速铺开。

据杨叶林介绍,经过多年发展,服装专业分化越来越细,在产品品质保证的前提下,随着外包比例的提升,在生产上做产品异化空间越来越小,所以还是靠渠道。

本报记者 王海艳

■视点

李宁还需变得更有“文化”

虽然李宁在品牌营销上略胜一筹,但是记者采访多位专家获悉,李宁在品牌文化建设上仍难以与阿迪等巨头匹敌。李宁,仍然是一个立足中国本土市场发展的公司,还不能向国外市场输出自己的品牌文化和价值观。“而阿迪他们,则是建立在强大的体育精神、价值和理念的输出上,美国市场和海外市场对他们来说是同等的重要。”“它还没有自己最强的个性和独特的文化。这是它未来最大的问题。”王海艳

「哑铃模式」

哑铃式的经营模式,将主要精力用在产品的设计、开发和营销网络的建立上,将庞大而复杂的生产环节(中间环节)留给其它工厂去做。这样形成两头大、中间小的哑铃式运营模式。

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